数字转型的北欧课程

在可能的情况下，在计划在组织内重大过渡时，可以从别人的错误中学习。历史与外包和数字转型项目乱丢，超过预算，过度下行，在某些情况下，在某些情况下，超越了他们从未恢复过的组织。

考虑到该项目出错的地方以及如何出错，对于希望得到它的其他组织来说，这可能是一个很好的起点。然而，也可以从其他人的成功中学习，尽管这些不一定是作为失败的新闻。

根据AsbjørnEide的说法，它的瑞典债务决议公司呼吁葫芦融资，数字转型外包是北欧IT的成功案例之一 - 尽管沿途仍有几个打嗝。提升融资在11个欧洲国家提供习惯性，公司和银行。它位于瑞典，在意大利，波兰，法国和英国有业务。其主要业务领域正在银行购买贷款投资组合，并指导债务人员和公司，以履行其义务并重新平衡其财务状况。

加入公司去年加入公司的EIDE说：“我很快意识到IT基础设施并不良好，我们需要快速解决它。”

启动了一个单一源招标过程，提升着邀请几家供应商来确保招标过程均衡和公平。但这并没有结束。“这就像一个近死的经历，”艾德说。“获奖者拒绝签署我们谈判的合同。”

因此，升降机必须将另一家外包公司带入游戏中。“我们可以从其他谈判中获取现成的合同，”他说。“这一过程让我们对供应商的良好理解，以及我们的成果，商业化，以及供应商可以提供的，以及如何交付。”

这一进程的获胜者是基于印度的全球IT服务提供商LTI，其高度适用于战略对准，商业价值，安全，金融业数字化经验，并专注于交付。从那时起，事情很快就会移动。

“我们于2019年9月签订了合同，LTI在2020年1月推出，这是纪录的时刻，”艾德斯留下了由LTI管理层留下的承诺印象深刻的。“在一点上，他们在上午10点50分来到他们的全球头部，以满足我们午夜的截止日期，”他说。“说他们已经履行了承诺，已经活着，走上了我们的基础设施，并准备好参与了我们在数字化中的努力。”

LI总裁Sudhir Chaturvedi（Li）曾说：“LTI已经完成了葫芦融资IT环境的运营责任，包括基础设施和应用程序操作。使提升公司的战略能够成为数字行业领导者，LI在数字转型项目中合作。我们支持在印度和波兰的送货中心的交流，并与Hoist的商业团队合作。“

对于提升性财务来说，外包过程的目标不是省钱，而是在内部拥有更好的用户体验并稳定和现代化其基础设施。“此外，”艾德说，“因为竞争变得如此凶悍，我们最终获得了一个有利可图的商业案例，所以董事会很开心。”

虽然大部分升降机已经外包给Lti，但有些元素仍然在内部。“在我们自己的，我们并行，我们最近向市场推出了自助服务门户，我们现在有AI [人工智能] - 基于聊天聊天的聊天人员互动，”艾德说。

诸如WhatsApp的渠道用于客户互动和付款。EIDE补充说：“我们大多数用户都没有选择成为我们的客户，因此复杂的登录方法的耐心较小，并且没有人真正希望在他们的手机上使用我们的徽标。”

他说，未来的目标包括更多地利用数字渠道收集。“如果你一年回来，我们几乎靠近零数字。截至去年季度的季度，我们现在占我们目标的15％。我们相信数字频道对客户来说是理想的理想选择，也对我们来说更具成本效益。所以我们的野心是在接下来的几年内移动到50％的数字收藏品。“

EIDE补充说：“从派对上迟到，我确实认为，在去年，我们在大多数竞争中跨越了。LTI的下一步是提高我们的分析能力和机器学习，因此我们可以分析我们的数据，更好地对待客户，并能够帮助他们找到解决问题。“

在IT转型计划期间不可避免地发生的问题，呼吸师也不例外。“与我们陷入困境的项目之一，”艾德说。“星期五上午9点，我升级到LTI管理，称该项目未取得进展。在午间，项目经理离开了建筑物，并获得了新的技术专家。他们度过了周末在问题上工作，周一回到了新的计划，所有人都完美地工作。“

公司考虑将其外包给非本地服务提供商的公司表示的担忧之一是文化问题的风险。LTI有很多印度工人，一些欧洲公司对误解或其他跨文化问题有担忧。但这些担忧在很大程度上没有根据印度的外包公司的成功显而易见。

但葫芦有一个令人惊讶的扭曲。“你可能会认为会有很多文化挑战 - 事实上我们预期，”艾德说。“但是，我们惊讶地发现Lti的北欧文化的一些方面，例如更多女性项目经理，更加注重我们在斯堪的纳维亚习惯的类似价值。”

它将Larson和Toubro归还Larson和Toubro，Li的母公司，在第二次世界大战中陷入印度的两名丹麦男子，并继续推出该公司。它现在拥有350,000名员工 - 差不多80年，仍然可以感受到北欧存在。